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混沌大学年中大课回顾总结

on Jul 02, 2019

生物学部分

生物学 第一性原理 进化 = 变异 + 自然选择 + 隔离

1. 进化算法 可以在B站搜索具体的算法内容
2. 为了获得变异与多样性,原本自私的基因都愿意拿出一半的自己进行分享
3. 要突破时空边际的束缚,要看企业里是否有足够的变异
4. 柯达的案例,印证组织僵化导致的失败,也就是机械论的局限
5. 生物型组织需要重视创新孵化、杂交、培育、变异
6. 竞争 —— 生存竞争的主角。是同一物种之内的竞争
7. 自然选择 —— 发挥竞争特性 淘汰不利的变异
8. 创造性破坏 新组合对旧组合,通过竞争加以消灭
9. 案例 apple 竞争 nokia 竞争 moto
10. 基业长青是不存在的,只有不断开启第二曲线,才可以不断的发展
11. 第二曲线开启的时机,第一曲线过了破局点,第一曲线还在增长,但增速下降
12. 财务曲线的滞后性,第二曲线一定要在财务局限点来临前开启

创造性自我破坏

  • 企业破坏自己过去的业务和产品
  • "你的工作就是干掉你原来的生意" kindle干掉纸质书的案例
  • 隔离 内部独立团队。只有独立才能避免一哥二哥打架
  • 错位竞争 找不同目标客户
  • 错位 与其更好,不如不同
  • 自然 都是会死的,自然律=》分化律

总结

  • 变异:自下而上,多样探索
  • 选择:一二曲线,自我破坏
  • 隔离:错位竞争,边缘创新

洞察的本质是寻找认知的落差

洞察起源于好奇心,也就是我们周围被每个人当作显而易见而接受的东西感到吃惊的能力。—— 费尔南多·萨瓦特尔

使命是什么?使命是你的另一条命,你愿意为了这条使命,而放弃自己的命。

机械论部分

牛顿用公理化方法推导出运动的第一性原理

  • 逻辑奇点:
    • 惯性
    • 引力
  • 牛顿发现的第一性原理:经典力学
  • 机械论的世界观 成为了科学构建的人类历史上很长时间的底层世界观
  • 牛顿“毁”了管理
    • 管理熵 管理的本质是对抗熵增
    • 熵增定律
  • 生物学角度
    • 生命系统就是熵增的特例
    • 生命以负熵为生
    • 用耗散结构对抗熵增
机械型组织 生物型组织
无自主性 组织范式
被动 有生命
僵化 有生命规律
控制 走出控制

第二曲线创新

  • 管理创新 市场选择 分形创新
  • 生命服务于使命 灵魂与意义
  • 视产品为一条生命 把眼前的每一步做到极致。下一步反馈好,自然就有未来

涌现创新

涌现就是生命

大量个体 x 自组织 ===》涌现(简单规则+信息流+中心法则)

  • 自组织的概念—— 大量个体间的相互作用机制
  • 个体不是关键 个体之间的关系 才是 关键
  • 大量个体 基于 简单规则的相互作用,生命就突然出现了
  • 通过正反馈 判断生命的产生
  • 蚁群案例
    • 随机 -》寻找食物
    • 信息素-》同步信息流
    • 蚁群算法:
      • 随机探索
      • 集中行动
  • 中心法则 👉 第一性原理
  • 众志成愚?为什么人类不这样?

把你做的事情当作一条命,一条真正的生命,这就是使命

  • 你所谓的使命都不是使命,除非你认为使命比你的命更重要
  • 使命是天命所归的事儿

哲科思维点亮创新

  • 物理学思维 还原论 -> 组合创新
  • 复杂性思维 自组织 -> 涌现创新
  • 生物学思维 进化论 -> 分形创新
  • 本体哲学论 理念轮 -> 破界创新

向美好事物致敬的方式是亲手把它创造出来。

问题

发现的问题,你有哪些地方不一样了。

  • 你的使命是什么?为了连接遥远的过去,与遥远的未来,成为一道光
  • 你的人生意义是什么?给他人赋能,成就更多的人
  • 意识到自己在大一时候针对哲学这门学科diss的愚蠢,我错了。但我还是幸运的,居然现在在B站也可以搜到孙教授哲学通论,重新好好学习。

参考书籍

  • 《物演通论》
  • 《物种起源》
  • 《科学革命的结构》
  • 《经济发展理论》
  • 《创新者的窘境》
  • 《技术的本质》
  • 《第二曲线》
  • 《第二曲线创新》
  • 《几何原本》
  • 《刷新:重新发现商业与未来》
  • 《自然哲学之教学原理》
  • 《生物学思想及其发展历史》
  • 《自私的基因》
  • 《人口论》
  • B站《绝对好奇》
  • 《思维简史》
  • 《生命是什么》
  • 《人类群星闪耀时》

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我所理解的敏捷教练

on Jul 02, 2019

敏捷教练致力于帮助跨职能开发团队及其业务干系人建立起一种健康的协作关系,目标是培养高产出的敏捷团队,成员有自我判断能力,不依赖教练为他们制定的敏捷法则。

利用教练技术解决哪三个主要问题?

我们的站会沉闷散漫,各说各的开不起来,怎么办?

企业教练技术是近几十年引入企业管理的新概念,是约翰·伍顿和添·高威两位伟大教练的智慧结晶。

教练帮助你对你的目标的注意力,把注意力放在最有价值的东西上面,但教练并不是你的目标。

以前我并不知道员工工作时为什么总是不积极或是不在状态,一遍一遍教他们怎么做,结果还是做不好,甚至自己有时也会发生同样的问题,这就是盲点,准确的说,也就是没有让员工和自己看清干扰的来源,自然就没办法解决问题了。在表现方程式中清晰可见,获得更好表现、取得更好业绩、收获更好成果的关键受制于两大要素,一是让潜能增大,二是让干扰降低。教练的过程就是聚焦目标,引导被教练者向内挖掘潜能,向外排除干扰发觉可能性,创造最佳表现。

美国心理学家Jone和Hary提出关于人自我认识的窗口理论,被称为乔韩窗口理论。他们认为人对自己的认识是一个不断探索的过程,因为每个人的自我都有四部分:

  • 公开的自我,也就是透明真实的自我,这部分自己很了解,别人也很了解;
  • 盲目的自我,别人看得很清楚,自己却不了解;
  • 秘密的自我,是自己了解但别人不了解的部分;
  • 未知的自我,是别人和自己都不了解的潜在部分,通过一些契机可以激发出来。

一个人的不统一,其危害是双向的:对外,无法取得别人的信任,一旦失去信任,心灵之门就轰然关闭,沟通再无可能。对内,承受因自我谴责而造成的巨大痛苦。

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线上教练的实践指南

on Jul 02, 2019

当今世界由于技术的快速发展,使得网络成为了一个强大的媒介工具,线上教练比历史以往都更为强大、更有信誉,也更受欢迎。虽然远程辅导教学存在一些局限性,但线上教练的优点远超其缺点——尤其在教练指导正确的情况下。

有什么能比一个能够随时与你联系的学员更好的配合方式呢?线上教练关系实现了教练与客户随时随地进行培训 —— 在现今这个忙碌的世界中,线上教练可以提供个人教练无法提供的支持网络。在教练和学员之间建立支持网络是核心要素之一。以下是有关如何进一步改进在线辅导方法的七个指导意见。

1. 拥有真实的教练经验和教育经历

线上教练的最佳优势之一是你可以在线为你的学员提供面对面的教练经验。经过多年与学员的配合与辅导,你可以构建一个更好的理解与知识智库,可以使用它来帮助成功识别和防止可能发生的陷阱。

学员会尊重具有经验的教练 —— 无论教练在场或不在。通过持续或拓展一对一的辅导活动,进一步增加教练的经验。将教练辅导视为一个项目,而不仅仅是为了赚钱获利。

2. 重视沟通

你可能是世界上最好的教练之一,但缺乏与学员沟通的能力。由于你无法亲自上阵,就需要通过与学员进行良好沟通来弥补这个缺失。

在与学员交流时保持透明、简单、诚实和理解是关键。通过清晰的信息保持简单。确保学员体验与正确的信息水平相匹配。

虽然经验不足的学员需要更多的沟通,但他们也更简单。以前执教的学员可能需要较少的互动,并需要更高级的培训细节与信息。确保通信量与学员相匹配。

3.利用技术优势

在线教练超过现场指导最可能也是最大的优势在于,您与学员保持一致的联系,始终敞开的大门,反之亦然。

通过使用数据记录设备,如心率监测器、自行车电脑、功率计、GPS手表等,你可以在每次学员训练中获得足够的信息。

在线平台创建了一个海量数据库,其中包含有关学员训练的信息。虽然没有数据仍然可以进行远程辅导,但绝对不是理想方案。学员记录的数据越多,你就可以越好地评估他们的训练。

4.持续反馈

要求提供反馈并确认学员的训练。要求学员也提供反馈。计划并能够在每次锻炼进行公开对话和回顾。

上传他们的训练,对训练进行简单回顾,可以让学员对每次锻炼负责。请务必提及做的好的地方以及改进提示,或下次训练要改变的内容。

诚实并提供各种类型的反馈 —— 无论是积极的强化、建议还是讨论不顺利的事情 —— 这最终有助于学员成长,也是他们雇用你的原因。不要害怕负面反馈。

5.有组织的提醒

由于远程辅导不是在你或学员的设定时间创建的,因此必须掌握学员训练和生活中的最新动态。

为每位学员制作个人学员档案。包括他们的最佳成绩、目标、瓶颈、心率区间等。使用它还可以为他们的一般进展和训练创建笔记。

此外,为你的学员创建日历提醒警报,例如当他们参加比赛、生日、旅行、训练营或工作。你必须确保在关键时刻与学员保持联系。

6. 创建一个存在

现在有很多通讯工具可供使用:Skype、FaceTime、文本、电子邮件等。尽可能像线上教练那样风度翩翩。由于你通过线上沟通和操作,因此可以在线增加沟通和在线状态的各个方面的水准。

如果你坚持并增强自己的虚拟沟通渠道,那么从现场教练到在线教练的过渡将变得更加容易。通过信誉良好的博客,教育视频 —— 甚至是社交媒体来提升自己。

让你的学员做同样的事情,让你以类似的方式保持联系,例如要求训练视频分析,训练课程照片,设备等。

如果有可能在比赛期间,在旅途中或通过时与学员面对面交流,请尽可能多地构建关系,以便尽可能地构建关系。

7.积极的动机

作为一名线上教练,你需要不断转变为一名积极的教练而不是被动教练。无论你或你的学员的比赛计划是什么,都需要保持主动的联系。

无论你是计划组织一般培训计划还是定制每位学员的辅导经验,你都需要建立激励关系。

突出其他学员的成就或展示你在运动领域中所做的事情——无论是教练、比赛还是训练都有助于建立一个社区关系。在这个时刻,你可以真正展示持续的支持。

有很多方法可以改进你的在线教练模式。最后,线上教练辅导的关键还是在于你的思维模式。在整个教学过程中,你都需要保持这样的思维模式,支持与跟进学员的训练与进展。

参考文献

https://www.trainingpeaks.com/coach-blog/your-guide-to-becoming-the-best-remote-coach-possible/

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财聚人散,人散财散;财散人聚,人聚财聚

on Jul 02, 2019

「财聚人散,人散财散;财散人聚,人聚财聚」。财富若只集中在自己身上,身边很难聚人,聚不了人,财富最终也会消失;若是能考虑到大家的利益,共同富裕,懂得分享与布施,身边就能积聚人才,人才积聚了,自然能创造更大的财富。

您有没有看见自己想要积聚财富的深层原因?是不是因为恐惧?值得你再深入去观照的是,过去不断积聚财富,恐惧消失了吗?还是因为累积的财富还不够多呢?那要多少才够?如果够了,真的就能快乐了吗?

在诸多烦恼中,由财富所引发的愚痴烦恼可说是最常见的、最纠缠的。没有钱的烦恼,就如同前面所说贫穷的烦恼;相反的,有钱也会使人烦恼,有的人被钱压得喘不过气,钱越多,他的烦恼越多,财富侵蚀他的生命,造成他痛苦的根源。

另一种财富的烦恼,是没有智慧去善用财富,无法让生命得到最好的滋润,让生命创造最大的价值。

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2019-04-19 学习笔记 组织的力量

on May 25, 2019

核心问题是什么?

• 为什么要学习此课程?至少有了个统一的标尺。可以借力让P31团队的Leader更近一步融合先前的人力资源与敏捷知识。

• 价值观与企业文化的意义是什么?对自己感触比较大的关键还是发扬人性的善,不要考验人性的恶。

逻辑是什么?

信任是基础,虽然就被一句话带过。

越...越...的句式(这块提炼水平还不行啊,再磨练):

• 员工打胜战提炼的经验越多,文化越完善。

• 文化越完善,产品的体验越好。

• 产品的体验越好,赚到钱的概率越高。

• 赚钱的概率越高,收益预期也就越高。

• 收益预期越高,员工的鼓励与回报也越高。

• 员工受到的鼓励越高,越能证明员工做了正确的事。

• 越做正确的事,打胜战的可能性也越高。

使命愿景价值观驱动型的企业才能长久(但是基业长青不要指望,《基业长青》这本书的统计口径和角度是存在问题的)

企业成就= 组织能力(0~100)x企业文化(-100~100分)x治理结构(0~100分)

疑问和启发是什么?

愿景、使命都是什么,不清晰?

• 企业愿景:干的最好能达到什么状态,相当于个人的“理想”。

• 企业使命:干的不好,要完成什么任务,相当于个人的“责任”。

• 如果我创业开一家游戏公司,愿景是为用户创造美好体验,使命是做好游戏

• 核心商业模式是“游戏的体验越好,越赚钱”。

如果出去投资

企业成就= 组织能力(0~100)x企业文化(-100~100分)x治理结构(0~100分)

两个团队,技术、运营能力都一样不分伯仲,创始人一个是百度的医疗领域销售,一个是苹果的健康领域销售,投哪一家?

个人考虑还是投苹果的比较靠谱,因为觉得百度医疗出的人价值观不是很健康,从长期看会出问题。

价值观是怎么来的?

只记录打胜仗的方法,打败战的方法是否也要纳入?个人的理解是,记录打败战的内容并提炼到价值管理,很容易出现CYA(Cover Your Ass 管好你自己的屁股)的情况,应该不是将其纳入企业文化中,而是需要将其转换为经验教训来学习。

通过员工不断的打赢一场又一场的胜仗,抓住每次机会进行总结,提炼出来。

薪火相传

一名90多岁的老头颤颤巍巍走进教堂,对着十字架骂道:上帝你真是无情,我都90多岁了,还没让我中一次彩票。突然天上打下一道光:“你至少应该先试试看买一注彩票啊。”

请把对员工的教育与能力开发当作买长期稳定增值的股票,而不是彩票。

传火很难,面对劝退怪要屡败屡战,砸穿拐点。抱着体验黑魂、血缘与只狼的心态去挑战。

背后的思维模型是什么?

• 杨三角

• 六脉神剑、九阳神功、独孤九剑

• 不要考验人性的恶,要引导发扬人性的善

可以应用到的实操是什么?

本次课程解决了无知之罪,剩下无能之罪,需要设法解决。

还债:

• 运维团队重构的愿景、使命、价值观开工三周不到就撂挑子,要在等保之后跟进。

• 去年欠P31关于管理与领导的课程需要补上。

坚持:

• 周期性训练。

• 运维团队价值观案例的分析与总结。

• 专注,持续做P31和运维团队,有多少能力做多少事,不要去看大盘。现阶段就是专注运维的再次升级和P31团队的人员培养。

• 管教一次需要调整先后次序,调整为教管。教育>管理。两者都要抓。

• 言传身教一词存在巨大问题,调整为身教言传。身教>言传。两者都要抓。

• 坚持运维团队周会通过默写企业文化回顾工作上的大小事的行动(其他团队慎用)。

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2018-10-26-36组才干题表现与潜能节选

on Oct 27, 2018 · 1 min read

​​​​​​​我们的时间和精力有限,与其不断的死磕弱点,倒不如给自己的优势助力,把它们发挥到极致。

才干主题可以诠释:

  • 个人潜能和限制
  • 个人的内驱力
  • 思考与学习的方式
  • 人际互动的方式
  • 解决问题的方式
  • 压力、情绪会来自哪里

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| 执行力 | 影响力 | 关系建立 | 战略思维 |
| 执行力才干主题突出的人,懂得如何让事情有效向前,促进其正常发展。 | 影响力才干主题突出的人,懂得如何掌控局面和影响他人,并且吸取意见。 | 关系建立才干主题突出的人,具备构建牢固关系的能力,从而将团队凝聚起来,发挥更大的力量。 | 战略思维才干主题突出的人能帮助团队思考可能会发生的事,以作出更好决策。 |
| 成就 Achiever
统筹 Arranger
信仰 Belief
公平 Consistency
审慎 Deliberative
纪律 Discipline
专注 Focus
责任 Responsibility
排难 Restorative | 行动 Activator
统帅 Command
沟通 Communiciation
竞争 Competition
完美 Maximizer
追求 Significance
取悦 Woo | 适应 Adaptability
关联 Connectedness
伯乐 Developer
体谅 Empathy
和谐 Harmony
包容 Includer
个别 Individualization
积极 Positivity
交往 Relator | 分析 Analytical
回顾 Context
前瞻 Futuristic
理念 Ideation
搜集 Input
思维 Intellection
学习 Leaner
战略 Strategic |

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教练与导师的区别以及配合方式

on Jul 22, 2018

教练与导师的区别以及配合方式

教练与导师

本篇我们将通过书面总结,介绍教练与导师之间的细分差距以及如何与两者进行互动的方法。

首先我想明确一点:导师教练之间有非常明确且明显的区别。

导师是用他们的时间、反馈以及同理心和倾听,投资于你的人。他们与你没有经济上的约束(即没有金钱交易),你与他们处于这种关系中,是因为他们从根本上相信可以为你的生活或事业提供独特的价值。

在许多方面,无论出于何种原因,他们只相信你,并做出了令人难以置信的决定,将最宝贵和最有限的资源投入到你身上。仔细想一想,这是个奇迹。是个字面意义上的奇迹。

另一方面,教练在经济上与你联系在一起。你已与他们签订合同,以投资你的生活(或项目或业务)领域,以帮助你更远、更快地前进。所展现的成果是一定时间内在特定方向(领域)上的总成长

现在,你将遇到关于差异的一系列思考,有时候人们特别喜欢将这两个元素组合成同一个东西,比如“生活教练” —— 顺便说一句,我通常讨厌那个词。

理论上,导师和教练都可以提供完全相同的“服务”,但动机和经济门槛是区别。

这也是我与那些我指导和专业教练的人交往的方式,并且我明确区分了这一点。我有时会提供无偿的专业辅导服务,但我会通过创建关于参与的时间表来明确说明。

例如,我告诉别人我将在接下来的90天里和他们一起度过,每月一次,以帮助他们实现X、Y或Z目标或加速他们职业生涯的这一特定部分。

但是导师关系,也是我常选的项目。我选择了一些人投资,并没有开始或截止日期。我们要么积极的定期安排会面,要么什么都不做,这是一个流动而且动态的关系,我非常享受。

最后,另一个关键区别是访问限制。作为教练,时间是经过计算和并需要支付的,因此,任何参与都需要花销。限制访问是这种范式的副产品,因为如果你在一整点内都粘着我,我将开始计算你的垃圾时间费用。我觉得没问题,但是,选择教练的人或组织将在一天结束时收到账单。

作为导师,我的访问权限是无限的。如果是凌晨3点,他们需要有人聊天...我可以(如果我醒了,当然)。如果他们发邮件给我,发微信给我,或者想给我打电话......我会在有空的时候答复。这就是我一次只能做这么多的原因。它可能会让人筋疲力尽,但是,这非常非常值得。

最后,我必须重申内容......你需要一个教练。你需要一个导师。说实话,你需要两者。如果你想更快的接近成功,那么就不要想着能独立完成。

成功人事都拥有导师和教练。这个星球上最成功的人有许多导师和教练。专业运动员和团队不可能没有教练。是什么才能让你如此与众不同?

如果你想过平庸的生活,那么就去做吧......只是不要抱怨它,这就是我所要求的。如果这还不够好,那么......你知道你需要做什么。

这不是玩笑。将此作为重中之重。将“第一优先级”作为您要做的事情列表中第一位,如果你有使用待办清单工具的话。

知道为什么这具有战略意义吗?因为你会潜意识的巧妙地重新安排其余的优先事项,因为他们能够告诉你(并且你会邀请他们告诉你)你已经远离目标了。

第一优先级之后,你的优先级列表将在战术上改变(并且更好)。这是伟大的导师和教练可以为你做的。他们可以告诉你,你错了,你会爱死这样的合作方式。

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2018-02-27 Phabricator Diffusion 事后审计 用户指南

on Mar 01, 2018

Phabricator用户文档(应用程序用户指南)指导使用Phabricator来审计已发布的提交。

概览

Phabricator支持两种代码审查工作流程,“审查”(预发布)和“审计”(发布后)。要了解这两者之间的差异,请参阅用户指南:用户手册(应用程序用户指南) 审查 v.s. 审计

审计工作原理

审计工作流发生在变更发布后。它提供跟踪、讨论和解决问题的方法,这些问题是在你经历过任何审查过程(如果有的话)后发现的。使用审计的两个例子:

解决问题:如果在变更发布后发现问题,用户可以找到引发问题的提交并提出问题。这将通知提交人并提示他们纠正该问题。

关注变更:在某些情况下,您可能需要被动查看满足某些发布标准的变更。例如,您可能希望在本周末查看所有Javascript更改以关注某些事情,或者确保影响子系统的代码最终由该团队中的某个人查看。

开发人员也可能希望其他开发人员在变更发布后意识到他们不确定某些事情,或者只是想提供一些提示时,可以再次查看这些事。

您可以将Herald规则和Owners包配置,为自动触发满足特定条件的提交审计。

审计状态与操作

审计工作流主要跟踪两件事情:

  • 提交 及其审计状态(如“未经审计”,“已批准”或“引发的担忧”)。
  • 审计请求,它要求用户(或其他实体,如项目或包)审计某个提交。这些可以通过多种方式触发(见下文)。

用户通过留下评论与操作来交互提交,如接受变更或提出问题。这些操作会更改其自身审计状态以及提交的整体审计状态。以下是一个典型的审计工作流程示例:

  • Alice发布一个包含一些Javascript的提交。
  • 这触发了对项目的Javascript技术负责人Bailey的审计请求(请参阅下面有关触发机制的描述)。
  • 后来,Bailey登录Phabricator并看到审计请求。她暂时忽略它,因为它没有阻塞任何东西。在本周结束时,她透过她的公开请求来查看团队的行为。
  • Bailey注意到Alice提交的一些小问题。她留下描述改进的评论,并使用“Raise Concern 提高关注度”将提交发送回Alice的队列中。
  • 后来,Alice登录Phabricator,看到Bailey提出的问题(通常,Alice也会收到一封电子邮件)。她以某种方式解决了这个问题,也许通过修正后续提交。
  • 处理完问题后,她使用“请求验证 Request Verification”将更改返回给Bailey,Bailey可以验证问题是否已解决。
  • 贝利使用“Accept Commit 接受提交”来结束审计。

DiffusionBrowse Commits中,您可以查看提交并查询某些审计状态的提交。默认的“Active Audits视图显示了与审计状态相关的所有提交,分为多个bucket:

  • Needs Attention 需要注意:这些是您编写的提交,其他用户对此提出问题:例如,他们可能认为他们发现了一个错误或其他问题。你应该解决这个问题。
  • Needs Verification 需要验证:这些是其他人撰写的提交,您曾经对这些提交提出了质疑。提交人表示,他们认为这一担心已得到解决。您应该验证补救措施是否令人满意并接受更改,或提出进一步的问题。
  • Ready to Audit 准备审核:这些是其他人创作的提交,通过用户或系统规则,您被要求对其进行审核。您应该查看变更,并接受它们或提出疑虑。
  • Waiting on Authors 等待作者 :这些是由其他人撰写,你以前提出过担心的提交。作者尚未对此问题做出回应。你可能想跟进。
  • Waiting on Auditors 等待审计人员:这些是您创建的,其他人需要审计的提交。

您可以使用查询约束来过滤此列表或查找符合特定条件的提交。

审计触发器

审计请求可以通过多种方式触发:

  • 您可以使用“Edit Commit”或“Change Auditors”操作,从Web UI添加审计员。如果您意识到自己不确定您最近发布的内容并希望得到额外意见,可以这样操做。
  • 如果您在提交消息中输入 Auditors: username1, username2,那么当您将其推送到追踪分支时,它将触发这些用户的审计请求通知。

  • 您可以在Herald中创建规则,根据提交的属性触发审计 —— 例如触发的文件,更改的文本,作者等。

  • 您可以创建一个所有者包(Owners package)并启用包的自动审核。

小组审计

如果你有一个小团队,不需要复杂的触发规则,可以设置个简单的审计工作流程,如下所示:

  • 创建一个新的项目,“Code Audits”。
  • 为Commits创建一个新的全局Herald规则,这将触发“Code Audits”项目对“差异修订 Differential Revision”不存在的每个提交进行审计(这将允许您部分或全部过渡,以便稍后进行审查) 。
  • 让每位工程师加入“代码审计”项目。

这样,每个人都会看到每个提交的审计请求,但是如果有人批准它,它将被解决。实际上,这实施了“每次提交都应该有人关注它”的规则。

一旦您的团队变得更大,可以改进此规则集,以便开发人员仅查看与其相关的变更。

审计提示

  • 查看提交时,您负责的审计请求会突出显示。你需要对几种情况负责,一种是用户请求,而且你是被请求者;另外一种是项目请求,你是项目成员之一;还或者是包请求,你是包的所有者。你做进行的任何操作都会更新你负责的所有请求状态。
  • 您可以通过点击差异中的行号来留下内嵌评论。
  • 您可以通过拖动行号在多行中留下评论。
  • 内嵌评论会初始化为草稿。只有你在页面底部提交评论后,它们才会显示。
  • 按 ”?”查看键盘快捷键。

审计维护

bin/audit 命令允许您执行多个维护操作。通过运行以获取有关命令的更多信息:

phabricator/ $ ./bin/audit help <command>

支持的操作有:

  • 删除审计:删除与bin/audit delete 相匹配的特定参数的审计。

您可以使用此命令强制删除可能错误触发的请求(例如,因为软件包或Herald规则配置超出预期)。

删除审计后,您可能想运行 bin/audit synchronize来同步审计状态。

  • 同步审计状态:使用bin/audit synchronize将提交的审计状态同步到当前打开的审计请求上。

通常情况下,随着对审计进行更改,整体审计状态会自动保持最新状态。但是,如果删除审计或手动更新数据库以更改审计请求状态,则相应提交的状态可能不再正确。

该命令将更新提交,以便其整体审计状态反映其实际审计请求的累积状态。

  • 更新所有者包成员:更新所有者成员包提交命令为 bin/audit update-owners 。

通常,提交在导入时会自动与包关联。如果遇到问题,可以使用此命令手动重建此关联。

下一阶段

  • 学习 Herald 用户指南。
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解决JavaMail 发送邮件javax.mail.MessagingException: 501 Syntax: HELO hostname问题

on Feb 24, 2018

前些天,在Linux服务器上使用JavaMail发送邮件时,总是报javax.mail.MessagingException: 501 Syntax: HELO hostname这个错误,在确认填写的邮件发送的host没问题的情况下,而且在本地Windows环境下,是可以正常发送的。

解决办法:

1、先用hostname查看服务器的主机名称,然后本地试探性的ping一下这个hostname,很遗憾找到不到对应的ip主机。

2、修改/etc/hosts文件,添加hostname的名称对应到127.0.0.1上边,哦了!在次发送邮件,成功!

原因:

JavaMail发送邮件时,会提取本地hostname之后,会已ip的形式去发送邮件,但是在linux服务器下,无法解析hostname对应的本机ip地址,导致JavaMail无法调用ip发送。Postfix 收到这种邮件将拒绝发送,而产生 501 错误。(windows服务器可以发送,是由于采用了不netbios 协议去获得该主机的 ip 地址,所以可以获取到ip)

截图操作:

image.png (700x125)​​​​​​​

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Phabricator用户文档(应用程序用户指南)审查 v.s. 审计

on Feb 24, 2018

讨论“审查”和“审计”工作流程之间的差异。

概述

Phabricator支持两种类似但独立的代码审查工作流程:“审查”和“审计”。

  • 在发布变更之前,审查发生在Differential中。可以在Differential用户指南了解更多信息。
  • 发布变更后,审计发生在Diffusion中。可以在审计用户指南中了解更多信息。

当本文档讨论“未发布的变更”时,指的是处于针对反馈进行修改的变更。在许多工作流中,这些更改只会在开发人员的本地机器上存在,但有些工作流程将临时或暂时的更改推送到远程。 “发布”变更的阶段可能是推送或合并它们,具体取决于你的工作流。

审查和审计工作流程都是轻量级、异步的基于Web的工作流,审查人员或审计人员可以从他们自己的机器上独立检查代码——而不是作者和审核人可面对面讨论变更的同步审查会议。

一般来说,审查通常是个阻塞的工作流程:在审查工作流中,作者通常不能发布变更,直到审查完成,审稿人满意。

相反,审计通常是一个非阻塞的工作流程:在审计工作流中,默认情况下,更改通常会前移。

审查的优点

预发布审查比发布后审计功能强大得多。您可以在发布变更之前通过审查赢得以下优势:

  • 开发人员有强烈的动机来实现小的,格式良好的变更,这些变更很容易理解,充分解释,并提供合理的测试计划,测试覆盖范围和上下文。
  • 审查人有真正的机会在审查中提出有关架构或方法的重要建议。若采用事后审计,这些建议被采纳的可能性会很小,如果发布和审计之间经过了相当长的时间,就很难起到作用。
  • 开发人员有强烈的动机来解决问题,并回应审查期间收到的反馈,因为它阻止了他们的下一步方案。而开发人员很难有激情来及时解决事后审计过程中出现的问题。
  • 开发人员可以要求审查者在发布之前应用和验证修补程序。
  • 开发人员可以很容易地追求反馈,并获得方法或方向的更正。
  • 审查人已经做好了准备,以便在生产过程中支持某个特定的变更,并且已经有机会熟悉并通过代码进行推理。
  • 审查人能够发现自动化测试难以发现的问题。例如,人类审阅者能够推理测试那些在小数据集运行并停止服务调用,而很容易错过的性能问题。
  • 在变更发生之前传递相关信息通常会让大家做好更充分的准备。

审查的理论成本是通过在过程中引入阻塞步骤来减缓开发速度,并且通常浪费开发人员的本可以更好实现代码的时间。但事实上并非如此,因为成本很低低,并以其他方式为自己买单:

Differential非常快,并提供轻量级的过程来提交代码审查和执行审查。

  • 在审查代码时,开发人员可以自由地进行其他内容更改。通过适当的变更管理(比如Git中的本地分支),他们甚至可以轻松地进行依赖性更改。即使个人更改被阻止,直到获得批准,开发人员也很少会在审核时被阻止。
  • 整体的工作流是轻量级的,在有熟练审核人员的情况下,能有效识别错误。在审核期间修复问题,通常会比在上线后修补来得容易。
  • 更重要的是,在识别架构和方法问题方面非常有效。这些内容在审查期间修复代价极低(“不要这样做,这是个坏主意”),并且可能在上线后修复非常耗时。不管测试套件有多好,它都不能识别由于缺少背景,或者沟通不畅而导致的差的解决方案,或者那些一眼就能发现的坏主意。
  • 过大或过于复杂以至于无法快速审查的变更,往往也过大且太复杂。几乎所有的大型变更都可以拆分成小而独立的部分,这样拆分更易于理解和测试。审查往往鼓励更小、更优因素的变更。
  • 审查可以与静态分析相结合,静态分析可以检测(并且在许多情况下,纠正)类似于语法、格式、命名约定、样式问题、拼写错误和一些程序错误等代码的机械问题。这样可以减少审阅代码所需的时间,并且意味着审阅者可以专注于代码的实际问题而不是轻微的风格问题。
  • “审查”创建了一个永久的上下文和意图记录,这解释了为什么进行了更改,通常比单独提交信息的信息要多得多(开发人员有义务在发送审查时正确的解释变更)。这样以后可以更容易地理解代码,并在意外时作出适当的响应。
  • 使用arc patch,从Differential中拉出变化,就像将其从远端拉取一样简单。

审计的优点

发布后审计的工作流不如预发布审查,但可以弥补一定的缺陷,总比没有好。如果你没有被上面的观点所打动(或者在一个不为所动的团队中工作),那么审计可以减少摩擦带来并带来一些好处:

  • 审计完全由Phabricator驱动:用户不需要安装arc。
  • 审计只需对现有工作流程进行少量调整,而且几乎不需要培训。
  • 审计完全非阻塞流程,发送的通知少于审查。
  • 即使你已经进行了审查,审计可以作为补充,以保持影对低影响变更的关注或提出审查后发现的问题。
    建议

以下是代码审查软件开发人员的超级偏见:

  • 如果你可以做审查,那么就坚持做。在组织规模扩大的情况下,引入审计进行补充,应对那些重要级别较低的变更。
  • 如果您无法立即进行审查,请设置审计并尝试转向审查。某些类型的变更(如暂时的变化或者对代码的反馈请求)自然是适合审查的,可以作为获得更广泛认可的基石。对工具集更熟悉也可能促使人们更多地接受审查,随着组织规模的扩大(例如,一旦你加入实习生),审查的价值可能会变得更加明显。
  • 如果你对审查不感兴趣,只需做审计。你以后可以随时改变主意。但考虑审查!这真的很好,我们承诺!

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[转]猪和鸡的故事—谈谈Scrum敏捷开发中的角色和关系

on Feb 24, 2018

作为软件开发团队的一员,你是否经常为客户时不时提出来的需求改动而烦恼?

作为软件的交付客户,你是否常常抱怨开发团队无法满足自己提出来的需求?

让我们来看这么一个故事:

一天,一头猪和一只鸡在路上散步。

鸡看了一下猪说:“嗨,我们合伙开一家餐馆怎么样?”

猪回头看了一下鸡说:“好主意,那你准备给餐馆卖什么呢?”

鸡想了想说:“餐馆卖火腿和鸡蛋怎么样?”

猪说:“不开了,我全身投入(火腿是一次性资源),而你(鸡蛋是可再生的)只是参与而已!”

猪和鸡的故事 图片来自reader8.cn,版权归原作者所有

这个故事是Implementing Scrum网站为了解释,什么是Scrum而推出的系列故事中最具代表性的一个,它展示了在Scrum中的两组角色:猪和鸡。

在故事展开之前,我们先来了解一下什么是Scrum。

Scrum是迭代式增量软件开发过程,通常用于敏捷软件开发。Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务,产品负责人代表利益所有者,开发团队包括了所有开发人员。虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的,它同样可以用于运行软件维护团队,或者作为计划管理方法。

好了,回到本文开头的故事。

猪被认为是Scrum团队中的核心成员,在一个团队中产品的负责人Scrum主管开发团队就是"猪"角色。

鸡不是Scrum的一部分,但必须要考虑他们,用户、客户或提供商、经理等扮演着“鸡”角色。需要说明的是在Scrum团队中不会有一个人同时成为“猪”角色和“鸡”角色。

我们看看团队中的“猪”都有哪类角色:

产品负责人(Product Owner)

即负责维护产品订单的人,代表利益相关者的利益。

我们可以把这一角色理解为没有项目管理权限的产品经理,他只对产品负责,决定做出来的产品是什么,包含哪些功能要点。传统的软件开发流程中,产品经理是要肩负起一定的项目管理的职责的,产品经理可能同时就是项目经理,甚至在一些企业中CEO就是最大的产品经理。但是在Scrum框架中,产品经理没有项目经理的权限,无权干涉项目开发的进度,项目的成功与失败也不需要产品经理独自承担责任产品负责人最大的职责就是做好开发团队与客户之间沟通的桥梁,维护好“产品订单”,排列出开发的优先级。简单来说,有没有按时做完项目不是产品负责人的责任,但做出来的东西是不是客户想要的就是产品负责人的事情了。所以产品负责人必须是Scrum团队的一员,和其他成员一起时刻盯着团队开发的是否是“产品订单”中列举的东西。

Scrum主管(Scrum Master)

即为Scrum过程负责的人,确保scrum的正确使用并使得Scrum的收益最大化。Scrum Master需要知道团队其他成员如何完成开发工作。这一角色通常要团队中最资深的那个开发人员来担当比较合适,不仅仅是他的技能可以指导其他成员,更因为他有资历去排除哪些影响Scrum实施的外界干扰。Scrum Master虽然同样无项目经理的权限,但需要他在关键的时刻站出来,帮团队推掉来自外界甚至是高层临时下达的产品开发需求。

开发团队

由负责自我管理开发产品的人组成的跨职能团队。Scrum教程里倡导的Scrum团队的理想人数是7人,那么即意味着除了1个Product Owner和1个Scrum Master外,开发团队应有5人。开发团队必须是跨职能的,如果大家的技能相同,很容易出现彼此推诿的现象。每个人都应该明确,自己的工作只有自己才能最好的完成,这样才能组合在一起形成一个团队。另外,开发团队人数不能过多。

Scrum倡导的是自我管理的团队,这其实是违背传统的管理模式的。团队人数少的时候,即使团队中个别人缺乏自我管理的意识,那周围同伴也很容易帮助其提高和改善自我管理的能力。但团队人数一旦很多,出现一群无自我管理意识的人群的时候,那影响的作用力就是相反的,这一小群人会影响周围更多的人,此时Scrum团队又无一个专职的管理者,便会出现“无政府主义”的现象,造成一盘散沙的恶果。

图片来自sohu.com,版权归原作者所有

属于“鸡”的又有哪类角色呢?

用户

在Scrum流程中,虽然不能完全听取用户的意见,但还是得时刻关注用户的感受和反馈。 因为Scrum是一种迭代式增量软件开发的过程,如果每个小模块都能得到用户良好的反馈的话,那无疑最后完工的整个系统出差错的概率会小很多。毕竟用户不是专业软件开发人员,整个系统对其来说过于庞大和复杂,一个个小模块是其能最好理解的单元个体。处理好用户与开发者关系的重要人物就是前面所讲的Product Owner,他必须及时的收集用户的反馈,以此完善每次冲刺的订单,但同时又不能让用户的反馈去影响开发的步骤。

利益所有者(客户,提供商)

在Scrum体系中,一旦开发团队与客户确认好开发需求后,客户应该无权在中间干涉团队是怎么完成的。客户需要了解,随意的更改需求、干涉开发的流程是很危险的,极有可能出现鸡飞蛋打的双输场面。在前期项目立项的时候要尽可能多的和客户接触,完整的记录客户所有的需求。但在开发过程中,特别是每天的站立会中,建议不要让客户,特别是根本不知道什么是Scrum的客户来旁听站立会。

经理

可以把他理解为项目经理或部门经理,甚至是管理产品开发的副总或直接就是老板!这群人就是故事中的鸡爷爷,他们财大气粗,有权有势,为了能开发出新的有竞争力的产品,为小猪们提供了资金和场所,所以他们对产品的意见也是至关重要的。

Scrum实施中一个令工程师们兴奋的就是项目经理将不再管理我们的开发过程,我们自己管理自己。但实际操作起来,这确实是最难的一个环节。

一旦项目经理在Scrum“每日立会”中下达指示,而Scrum Master又没挡住的话,那这个团队的Scrum实施就失败了,团队成员会觉得自己失去了领导的信任,被授予的自我管理的权限又被无情的收回了。

大家又会重新回到原先的模式,每一步听从项目经理的指示,按指示办反正不会有错,失败了是项目经理指示错误的责任,成功了也能跟着项目经理分碗汤喝。

Scrum能否成功实施,很关键的是能否得到高层的认同和理解。一个团队要实施Scrum,首要需要接受培训的就是公司高层领导们,高层领导们要权衡实施Scrum的利弊,如果Scrum能带来高效、优质的开发成果,那就应该忘记Scrum实施过程中给所带来的心灵上的折磨。我们可以合理的定好Scrum团队中每个人的KPI,让每个成员真正意识到项目成功是自己的事,而不是项目经理、高层们的事。

Scrum能否成功实施关键在于“猪”与“鸡”两种角色之间心理上的平衡与和谐!“鸡爷爷”切不可把“小猪”们看成是一群猪八戒,空有一身本领,但好吃懒做。“小猪”们也不可把“鸡爷爷”想象成周扒皮,只会半夜鸡叫,影响正常的开发进度。猪和鸡双方相互理解,达到项目开展过程中的平衡点,才能让整个项目顺利的完成。

作者/ 顾祖毅

内容来源于天海“互联网+”研究院,如需转载请联系后台,未经授权转载者,我院保留追究相应责任的权利。

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如何在JIRA中有效使用关注和@提及

on Feb 24, 2018

Jira可以让相关人员保持对事务的知会,并关注在你关心的问题上。 要使通知有效,就不能过度通知参与者。 Jira有三种通知方法,被称为通知方案关注@提及

在本篇文章中,我们将重点关注和@提及应用于所有用户的效果。 让我们来看看如何使用这两种方式向我们自己以及我们的团队发送适量的通知。 作为参考,通知方案由Jira Admin设置,并且可以为每个项目定制。

关注:密切的跟进某个问题

当关注某个问题时,关注者会在问题的整个生命周期中获得更完整的通知。 系统管理员可以使用通知方案设置关注者接收的通知。 默认情况下,关注者可以查看问题生命周期中的所有主要事件:所有字段更改,重新分配与注释。

关注

为什么要关注某个问题? 如果计划中存在某个关键问题,那么你需要保持对团队在该问题上所有更新的跟进。 关注可以帮助保持从发现到解决某个事件整个过程的跟踪。 请记住,关注会产生大量电子邮件流,所以需要在关注的问题上谨慎选择。

在Jira 6中,我们发布了名为批量关注(和取消关注)的新功能。 此功能可让你直接从问题导航器的列表视图中选择问题方便地关注。

批量关注

批量取消关注

@提及:只通知一次

如果你在解决某个事件中需要通知某人,但不需要持续通知,那么@提及是个完美方案。让我们看几个例子,能够通过@节省事件,并确保某个人都在同个进度上。

当你和某个同事发现同样的问题;显然只需要其中一人提交就可以。在事件描述中你可以使用@提及来通知同事。当你提交JIRA任务后,说明问题已提交。这样,他们就不会认为这个问题没有被提交。使用@提及,而不用关注的好处是,通知只发生一次。

提及@

在处理问题时,经常需要经理或同事的反馈意见。 你当然可以重新分配它,但这对于单个问题来说,是一个相当繁琐的操作。 通过使用@提及,可以快速将需要反馈的相关人员纳入对话,并使确保自己能够继续前进。 通过这种方法事件将一直处于被分配状态,并且处于你的搜索雷达范围中。

提及

提及

过滤器和仪表板:保持对通知的关注

我们都知道在电子邮件中迷路是个经常发生的事。 借助Jira强大的过滤和仪表板,你可以轻松创建视图,显示作为关注着参与的所有问题,或者被提及的所有问题。 我想在仪表板上放置一个小工具,以显示我正在关注的所有问题,以及另一个小工具,显示我最近被提到的所有问题。 我正关注的问题是我等待别人的问题,我被提到的问题是别人等着我的问题。 有两个小工具使责任分工明确。

我正在关注的问题

要生成我正在关注的所有问题列表,我们可以使用以下JQL,也称为高级搜索。 如果你对JQL不熟悉,请参阅我们的教程系列。

[cc lang=’sql’](watcher = currentUser()) AND status not in (closed) ORDER BY updated DESC[/cc]

这将返回我正在观看的所有未完全关闭的问题。 使用以下查询只查看尚未解决的问题。

[cc lang=’sql’](watcher = currentUser()) AND resolution is EMPTY ORDER BY updated DESC[/cc]

提及我的问题

对于@提及,我们正在任何文本字段中查找提到我们用户名的字段。 这将展示在评论、描述和其他文本字段中的所有提及。 我们可以任意设置限制,只包括过去7天内更新的问题。 一旦我收到通知,我通常会很快回应。 这样对方很快得到他们需要的信息。 我发现有七天的时间可以让我回应(假期除外)。

[cc lang=’sql’](text ~ currentUser()) AND updatedDate >= -7d ORDER BY updated DESC[/cc]

在仪表板上显示

然后,你可以在仪表板上显示这两个查询,以便提供方便的位置来跟踪正在关注和提及的所有问题。由于我们使用的是currentuser()函数,因此可以与团队共享这些查询和仪表板。 当团队成员查看此仪表板时,Jira将为其定制内容。

image.png

[cc lang ='sql'](text〜currentUser())AND updatedDate> = -7d ORDER BY updated DESC [/ cc]

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Phabricator用户文档 Differential用户指南

on Feb 24, 2018

Phabricator用户手册 (应用程序用户指南)

Differential指导(预推代码审查)工具和工作流。

概览

Phabricator支持两种代码审查工作流程,“审查”(预推)和“审计”(推后)。 要了解这两者之间的差异,请参阅用户指南:Phabricator用户文档(应用程序用户指南) 审查 v.s. 审计

本文档总结了使用Differential工具实施的预推“审查”工作流。

审查如何工作

Phabricator中的代码审查是个轻量级,异步的基于Web的流程。如果您熟悉GitHub,这与pull请求的工作方式类似:

  • 一名开发者准备对代码库进行更改,然后发送它等待审查。开发者可以指定进行审查的人员(其他用户也可能会收到通知,请参阅下文)。变更本身被称为“差异修订 Differential Revision”。

  • 审阅者会收到一封电子邮件,要求他们审查变更。

  • 审查人员检查变更并讨论变更,批准变更或要求修改(例如,如果他们发现问题或错误)。

  • 作为对反馈的回应,开发者可能会更新变更(例如修复错误或解决问题)。
  • 一旦一切都得到满足,审查者接受这些变更,开发人员便可以将其推向上游。

Differential主屏幕显示两组修订:

  • Action Required 是您需要审查,修改或推送的修订版本,其他人是其作者或等待结果。
  • Waiting on Others 是指您是作者或等待审核的修订,其他人需要审核,修改或推送。

创建修订

在Differential中创建修订的首选方法是使用arc(请参阅Arcanist用户指南)。 您还可以通过页面创建修订,在Differential中,按下“Create Revision”按钮并粘贴差异。

Herald Rules 先驱规则

如果您有兴趣跟踪代码库某些部分的更改(例如,可能更改某个功能或更改某种语言,或者一些您不信任的实习生),则可以编写“Herald”规则在符合规则的任何修订(如内容,作者,受影响的文件等)上自动对您进行抄送。

内联注释

您可以通过单击行旁边的行号来留下内嵌评论。 有关内联注释的深入了解,请参阅差异用户指南:Differential User Guide: Inline Comments

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